Следопыт, Охотник или Фермер?

При общении с руководителями коммерческих подразделений различных компаний b2b и b2c секторов иногда можно столкнуться с интересным явлением – продавцы (или, как их иногда принято называть, менеджеры по продажам) воспринимаются как некие "универсальные солдаты", чья материальная мотивация завязана напрямую с общей суммой (иногда прибыльностью) осуществленных ими сделок. 

Если рассмотреть подробнее, то получится вот такая картина – для того, чтобы продавцу стабильно зарабатывать высокие суммы, ему необходимо, как в игровом квесте, успешно пройти следующие этапы:

1. Поиск потенциального клиента.

Как правило, это – холодные звонки. Эта часть работы требует высоких временных и эмоциональных затрат, а также устойчивых коммуникативных навыков и обычно имеет низкий процент конверсии. Смею предположить, что это – наиболее "нелюбимая" часть работы сотрудников коммерческого отдела.

Лучше всего такая работа удается людям с высокой эмоциональной устойчивостью, хорошими навыками вербальных коммуникаций.

Для Компании и сотрудника этот этап работы приносит чистые расходы, что создает дополнительные психологические трудности для самомотивации продавца.

2. Первая продажа.

Фактически, это – работа по превращению потенциального клиента в клиента.

Эта работа тоже требует специфических навыков, но существенно иных, чем на этапе 1. На первый план выходят такие характеристики продавца, как безупречное знание собственного продукта и операций, знание рынка и конкурентов, навыки презентации. 

Наибольшего успеха на этом этапе добиваются люди целеустремленные, ориентированные на результат, с аналитическим складом ума, навыками как вербальных, так и невербальных приемов коммуникаций. Они достаточно высоко оценивают собственные экспертные знания в выбранной отрасли и далеко не всегда готовы поступиться чувством собственной значимости.

От первой продажи доход Компании, как правило, невелик, а иногда может и вовсе быть нулевым, т.к клиенту на первую сделку могут предоставляться особые условия. Кроме того, организация, согласование и проведение первой сделки часто требуют повышенных расходов – командировочных, представительских и пр. Т.е. на этом ни Компания, ни продавец тоже особо не зарабатывает.

3. Повторные продажи и послепродажное обслуживание.

Этот этап превращает клиента в постоянного клиента и именно этот этап "кормит" как Компанию, так и продавца. Что здесь требуется от успешного сотрудника?

Из личностных качеств – ориентация на процесс без сбоев, методичность, готовность к компромиссам, внимательность к нуждам клиента, готовность участвовать в его жизни (профессиональной или личной).

Востребованные профессиональные навыки – грамотная работа с претензиями, среднее знание продукта и тенденций рынка, умение согласовывать работу служб внутри собственной Компании в интересах клиента, грамотная работа с документами.

        Если Вы нашли силы дочитать до этого места, ответьте себе – Вам не кажется, что речь идет о совершенно разных людях, как по психологическому портрету, так и по набору профессиональных компетенций?

Представьте себе объявление о вакансии "Требуется мужчина с развитыми навыками коммуникаций, знанием не менее 3 языков, с безупречными манерами, приятной внешностью, навыками рукопашного боя и уверенным владением холодным и стрелковым оружием. Желательно с опытом диверсионной деятельности." Да, Джеймс Бонд подойдет, но много ли их вокруг нас? Да еще с желанием работать именно в нашей Компании? И за какие деньги? И сколько будет желающих переманить у нас такого универсала?

Другое соображение – как много недавно нанятых продавцов, по какой-то причине не притащивших с собой базу клиентов от предыдущего работодателя, "дотянут" до момента, когда у них накопится достаточное количество собственных постоянных клиентов, с которых можно получать свой бонус к окладу? По личным наблюдениям – далеко не каждый. Им выгоднее найти себе работодателя, который на старте передаст им на обслуживание нескольких, пусть и проблемных, клиентов (например, другого уволившегося продавца).

Третье соображение – что заставит успешного продавца с большой базой постоянных клиентов "оторвать" часть своего рабочего времени от их обслуживания, чтобы снова начать поиск новых клиентов для Компании? Т.е. рискнуть тем, что уже есть и кормит, ради призрачной перспективы расширения?

Получается, что логичнее было бы разделить сотрудников коммерческого подразделения на три категории, каждая – со своей системой мотивации, своими ключевыми показателями эффективности. Чтобы каждый сотрудник занимался тем, что у него объективно лучше всего получается, и при этом мог выдавать высокий результат за адекватные деньги, получая удовлетворение от работы.

Разумеется, такой подход имеет свои минусы. Один из них – отказ от одинаковой для всех, очевидной и на первый взгляд "справедливой" системы оплаты труда по принципу "принес денег - получи свою часть". 

Второй – необходимость формализации прозрачного механизма "платной" передачи клиента с этапа на этап.

Третий – необходимость выработки трех раздельных профилей сотрудников для службы HR.

Что получаем взамен?

- Результативность привлечения клиентов повышается

- Удовлетворенность постоянных клиентов растет

Как следствие, совокупная эффективность отдела продаж ощутимо возрастает

- Мотивация сотрудников отдела повышается

- Менее универсальные сотрудники меньше склонны к переходу к другому работодателю

В результате, снижается текучесть кадров коммерческого подразделения при прочих равных условиях.

Эффективных Вам продаж!

© ask4gu.ru